Quando uma Organização deixa de saber pensar

Uma organização pode ter pessoas competentes, sistemas sofisticados, reuniões permanentes, indicadores para tudo e informação em abundância e, ainda assim, deixar progressivamente de saber pensar. Não porque tenha perdido inteligência, mas porque deixou de conseguir ligar aquilo que sabe ao que precisa de compreender e fazer. É talvez um dos paradoxos mais discretos da gestão contemporânea: nunca produzimos tantos dados e nunca foi tão fácil confundir informação com conhecimento. O problema começa quando o relatório substitui a reflexão, o indicador substitui a pergunta e a reunião substitui a decisão. Karl Weick, Kathleen Sutcliffe e David Obstfeld mostraram como, perante situações ambíguas, as organizações precisam de construir sentido para poder agir. Não basta receber sinais; é necessário interpretá-los, relacioná-los e perceber o que significam. Quando isso deixa de acontecer, a organização pode ver sem perceber. Outro sinal aparece quando desaparecem as perguntas incómodas. Amy Edmondson demonstrou a importância da segurança psicológica para que as equipas possam assumir riscos interpessoais indispensáveis à aprendizagem: perguntar, admitir erros, pedir ajuda ou discordar. Uma organização onde todos concordam depressa demais pode não ser uma organização alinhada; pode simplesmente ser uma organização onde discordar se tornou demasiado caro. E quando as más notícias começam a subir lentamente na hierarquia, enquanto as boas circulam depressa, a capacidade de pensar já está a ser condicionada. Depois vem a experiência. Barbara Levitt e James March explicaram como as organizações aprendem ao transformar inferências retiradas da sua história em rotinas que orientam o comportamento e ao conservar e recuperar aprendizagens ao longo do tempo. Mas ter experiência não significa necessariamente aprender com ela. Há organizações que vivem repetidamente o mesmo problema como se cada ocorrência fosse inédita. Corrigem a consequência, encerram a ocorrência, arquivam o relatório e regressam tranquilamente à rotina. Chris Argyris mostrou, por outro lado, como comportamentos aparentemente competentes podem cristalizar-se em rotinas defensivas que dificultam precisamente aquilo que deveriam favorecer: questionar pressupostos e aprender. É aqui que o habitual “sempre fizemos assim” deixa de ser uma explicação e passa a ser um sinal de alarme. Talvez, porém, o sintoma mais revelador surja quando as diferentes partes da organização continuam a saber muito, mas deixam de saber em conjunto. O financeiro conhece os números, as operações conhecem os processos, os técnicos conhecem os problemas, os sistemas acumulam dados e a administração recebe relatórios. Todos possuem uma parte da realidade, mas ninguém consegue reconstruir o todo. A organização não sofre então de falta de inteligência individual. Sofre de incapacidade para relacionar inteligências dispersas. E quanto mais complexa se torna, mais perigosa é essa fragmentação: cada parte pode estar a funcionar corretamente e, ainda assim, o conjunto produzir decisões pobres. A própria digitalização pode tornar este paradoxo mais evidente. A tecnologia multiplicou extraordinariamente a nossa capacidade de recolher, armazenar e apresentar informação, mas não garante que tenhamos aumentado na mesma proporção a capacidade de a interpretar, discutir e transformar em ação. Podemos acabar por construir organizações que sabem cada vez mais e compreendem cada vez menos. Talvez por isso a pergunta mais importante não seja quantos dados, reuniões, relatórios ou indicadores uma organização possui. É outra: se amanhã tudo isso desaparecesse, continuaria ela a conseguir perceber o que está a acontecer, discutir o que significa, decidir o que fazer e aprender com o resultado? Se a resposta não for clara, talvez o problema não esteja na informação disponível. Talvez a organização esteja, simplesmente, a desaprender de pensar.