A gestão do lixo organizacional

As organizações têm uma extraordinária capacidade para acumular. Cada problema deixa uma resposta; cada crise, um procedimento; cada incidente, um controlo; cada administração, novos indicadores; cada transformação, estruturas; cada tecnologia, mais uma camada. Quase tudo nasce com uma justificação. O problema é que poucas coisas são obrigadas, mais tarde, a justificar por que razão continuam a existir. É assim que se forma o lixo organizacional. E convém não o confundir com aquilo que não funciona. Muitas vezes, o lixo funciona perfeitamente. O relatório é produzido a horas, a reunião realiza-se, o indicador é calculado, o procedimento é cumprido, o controlo é executado. Lixo organizacional é aquilo cuja utilidade deixou de ser interrogada. As organizações questionam naturalmente aquilo que falha. Um processo com problemas é revisto; um indicador que piora é analisado; uma reclamação desencadeia uma correção. Aquilo que funciona, pelo contrário, tende a adquirir uma espécie de imunidade. Continua porque funciona, mesmo quando ninguém sabe explicar se ainda é necessário. E há uma razão adicional para esta acumulação: criar é mais fácil do que eliminar. Quem propõe um novo controlo demonstra prudência; quem cria um indicador mostra iniciativa; quem lança uma plataforma moderniza; quem constitui um grupo de trabalho mobiliza a organização. Mas quem propõe acabar com alguma coisa enfrenta imediatamente outra pergunta: e se fizer falta? Acrescentar distribui responsabilidade. Eliminar concentra-a. Por isso as organizações engordam. Não necessariamente em pessoas ou dinheiro, mas em complexidade. Cada crise deixa sedimentos. Um relatório criado para responder a uma situação excecional torna-se rotina. Uma reunião convocada durante uma transformação instala-se no calendário. Um controlo introduzido depois de um incidente sobrevive ao risco que o justificou. Uma aplicação nova não substitui a anterior: instala-se ao lado dela. E, camada após camada, o passado permanece incorporado no presente. Há uma assimetria. As organizações criaram mecanismos para decidir o que deve nascer: projetos são aprovados, procedimentos são validados, indicadores são definidos, investimentos são autorizados. Mas raramente existem mecanismos equivalentes para perguntar, periodicamente, o que deve morrer. A criação é uma decisão; a permanência transforma-se num hábito. O custo desta acumulação é maior do que parece. Não são apenas horas de trabalho ou recursos financeiros. É atenção. Cada relatório irrelevante compete com informação importante. Cada indicador desnecessário dificulta distinguir sinal de ruído. Cada reunião ocupa capacidade mental. Cada procedimento acrescenta uma decisão, uma validação ou uma etapa. O lixo organizacional não ocupa apenas espaço. Ocupa inteligência. Há ainda uma dificuldade mais incómoda: com o tempo, aquilo que foi criado ganha proprietários. Há quem produza o relatório, convoque a reunião, controle o indicador, administre o sistema ou dirija a estrutura. O instrumento transforma-se em território e questionar a sua utilidade deixa de ser apenas uma decisão técnica. Pode tocar em poder, estatuto, identidade ou segurança. Talvez por isso falemos tanto em inovação e tão pouco em abandono. Perguntamos continuamente o que devemos começar a fazer, que tecnologia introduzir, que processo melhorar, que novo indicador acompanhar. Raramente uma organização reúne os seus dirigentes para lhes perguntar: o que devemos deixar de fazer? A pergunta parece simples. Não é. Exige conhecer suficientemente bem a organização para distinguir aquilo que é essencial daquilo que apenas se tornou habitual. Exige também aceitar que uma resposta correta no passado pode ter deixado de ser uma resposta adequada no presente. Talvez o problema de muitas organizações não seja não saberem mudar. É terem aprendido a acrescentar sem terem aprendido a eliminar.