A Ilusão dos Especialistas em Generalidades

Há uma forma viciante de ignorância instalada silenciosamente nas organizações. Não nasce da falta de informação, mas do seu excesso e da convicção de que uma boa síntese nos dispensa de conhecer aquilo que foi sintetizado. Relatórios transformam-se em resumos executivos, estudos em cinco conclusões, reuniões em três pontos essenciais, livros em dez ideias-chave. Com a inteligência artificial, o problema agravou-se: centenas de páginas podem converter-se, em segundos, naquilo que “precisamos de saber”. O problema começa quando confundimos compressão com compreensão. Estamos a construir organizações onde cada vez mais pessoas sabem cada vez menos sobre cada vez mais coisas — e chamamos a isso estar informado. Um administrador recebe um relatório de 150 páginas e lê duas. O diretor talvez conheça trinta. O técnico que trabalhou os dados conhece as hesitações, as exceções e os limites da análise. À medida que a informação sobe na hierarquia, vai perdendo espessura. Paradoxalmente, é muitas vezes onde chega mais comprimida que são tomadas as decisões de maior consequência. Surge assim uma figura cada vez mais comum: o especialista em generalidades. Decide sobre muitas matérias, conhece um pouco de todas e corre o risco de transformar a amplitude da responsabilidade numa ilusão de conhecimento. A visão global é indispensável a quem dirige, mas não confere profundidade por decreto. Resumir é indispensável. O problema é outro. Toda a síntese contém uma escolha: alguém decidiu o que era essencial e, portanto, aquilo que podia desaparecer. Numa decisão complexa, o pormenor eliminado, a dúvida abreviada ou a hipótese secundária podem conter precisamente aquilo que mudaria a decisão. Talvez por isso devamos recuperar uma distinção antiga. Sócrates fez da consciência do não-saber uma condição da procura do conhecimento. Nós parecemos construir o movimento inverso: instrumentos cada vez mais sofisticados para nos convencerem rapidamente de que já sabemos o suficiente. O risco não é desconhecermos. É deixarmos de reconhecer a profundidade do que desconhecemos. A leitura tem aqui um papel que ultrapassa o hábito cultural. Ler verdadeiramente é permanecer tempo suficiente diante de um pensamento para que ele possa contrariar o nosso. É acompanhar um argumento, encontrar contradições, voltar atrás, hesitar. Tudo isto é cognitivamente lento. E a organização contemporânea tem uma relação difícil com a lentidão: aquilo que não produz imediatamente uma conclusão tende a parecer improdutivo. A inteligência artificial não criou este problema. O resumo executivo é muito anterior ao algoritmo. Mas tornou possível levá-lo a uma escala inédita. Podemos pedir a uma máquina que leia, compare e selecione por nós e nos entregue uma conclusão impecavelmente organizada. Isso pode libertar tempo e melhorar decisões. Mas também pode permitir participar numa discussão sofisticada sem ter atravessado o caminho intelectual que a tornou possível. O perigo não está em resumir aquilo que conhecemos. Está em começarmos a conhecer apenas aquilo que foi resumido. Talvez esteja a nascer uma nova desigualdade dentro das organizações: entre quem conhece diretamente e quem conhece através da síntese; entre quem percorreu o problema e quem recebeu o mapa; entre quem compreende as dúvidas e quem recebeu apenas as conclusões. E um mapa, por melhor que seja, nunca contém todo o território. Gerir exige síntese. Decidir exige seleção. Liderar exige rapidez. Mas nenhuma destas exigências elimina a necessidade de profundidade. Pelo contrário: quanto mais depressa conseguimos obter respostas, maior terá de ser a disciplina para reconhecer quando um resumo basta e quando é preciso regressar ao relatório, aos dados, ao livro, ao especialista ou ao problema. Talvez o verdadeiro luxo cognitivo do futuro não seja ter acesso a mais informação. Será conservar tempo, atenção e humildade suficientes para não confundirmos aquilo que nos disseram sobre uma coisa com o conhecimento da própria coisa.