Imagine uma equipa de engenheiros a entrar na sua empresa numa segunda-feira de manhã. Sentam-se ao lado da sua equipa, abrem os portáteis e ficam ali cerca de mês e meio, a construir com os seus dados, nos seus processos e dentro das suas regras. Têm contrato assinado, um objetivo de negócio acordado e um preço fixo por esse resultado. Quando saem, deixam o sistema a funcionar e a sua gente a saber mexer nele.
É exatamente o que a Amazon começou a fazer a 30 de junho.
Nesse dia, a AWS anunciou mil milhões de dólares para criar uma unidade chamada Forward Deployed Engineering, com milhares de engenheiros a trabalhar dentro das instalações dos clientes, em equipas de cinco ou seis pessoas e em ciclos de 45 dias. Dois dias depois, a Microsoft respondeu com 2,5 mil milhões e a Frontier Company, cerca de seis mil engenheiros, consultores e especialistas de indústria, para fazer o mesmo. A OpenAI e a Anthropic tinham lançado unidades semelhantes em maio. O modelo nem é novo, a Palantir usa-o há mais de uma década, mas nunca ninguém lhe deu esta escala. Na verdade, não é mais nem menos do que aquilo que sempre se fez, ao longo das últimas décadas, na implementação de sistemas de informação nas empresas.
Também não é apenas intenção no papel. A AWS já tem equipas destacadas em organizações tão diferentes como a Southwest Airlines, a Ricoh e as ligas americanas de basquetebol e futebol americano. A Microsoft começou pelo London Stock Exchange Group, pela Unilever e pela Novo Nordisk.
As empresas que constroem a inteligência artificial concluíram que o difícil já não é construí-la. Os modelos existem, são bons e estão ao alcance de qualquer um por poucos euros. O que não existe é gente capaz de os encaixar num processo real, com dados reais, numa empresa com pessoas reais. Foi para aí que o dinheiro se mudou.
E quem paga a festa
A AWS cobra por resultados a preço fixo, e não por horas, o que é uma rutura com a consultoria de sempre. A Microsoft não publicou preços, mas os analistas que a acompanham são diretos, a implementação funciona como custo de aquisição de cliente e o retorno vem depois, no contador do consumo de nuvem e de serviços. É a mesma estratégia das migrações para o Azure, e que lhes correu muito bem. Para dar uma ordem de grandeza, a Gartner estima que este tipo de trabalho custe entre 200 e 400 mil dólares por trimestre e por caso de uso.
Há duas semanas escrevi aqui sobre autoconhecimento operacional, que é saber como a casa funciona por dentro. Repare-se no que a AWS promete deixar quando as equipas se vão embora, documentação, mapas de conhecimento e pessoas formadas. A Microsoft garante que a propriedade intelectual construída fica com o cliente. Quando as duas maiores empresas de nuvem do mundo transformam isso num produto, a ideia deixa de parecer académica.
Mas nem tudo são boas notícias
A própria Gartner prevê que, nos próximos dois anos, 70% das empresas sejam obrigadas a abandonar os projetos nascidos destes destacamentos. Por duas razões apenas. O custo do fornecedor e a falta de competências internas para continuar sozinhas depois de a equipa sair. Nenhuma delas é tecnológica.
E o remédio para esses 70% não é misterioso. Passa por continuidade em vez de destacamento, por capacidade contratada de forma regular e ajustada ao perfil de cada empresa, e por entregar sistemas e soluções a funcionar em vez de relatórios. Passa sobretudo por conhecer o negócio, o mercado e a cultura da casa, coisas que não se aprendem em 45 dias. Quem entra, faz e sai, deixa quase sempre o cliente de mãos a abanar. Quem fica, deixa-o a andar.
Há ainda quem avise para o risco de dependência. Um engenheiro do fornecedor que desenha a sua arquitetura não está apenas a ajudar, está a instalar na sua casa a estratégia da casa dele. Vale a pena perceber isso antes da próxima renovação de contrato, e não depois.
E as nossas empresas?
Nenhum destes batalhões aterra em Braga para reorganizar uma linha de produção ou um armazém. Mas a lição chega, e é mais útil do que parece.
Primeiro, porque desmonta de vez a ideia de que basta comprar a ferramenta. Se as empresas mais poderosas do mundo concluíram que precisam de pôr pessoas dentro dos clientes durante semanas, ninguém resolve isto com uma subscrição mensal e boa vontade.
Segundo, porque as duas causas que a Gartner aponta para o falhanço, custo e competências internas, são exatamente aquilo que uma empresa pequena consegue controlar melhor. Numa empresa de trinta pessoas, quem decide, quem conhece o processo e quem vai usar a ferramenta almoçam muitas vezes na mesma mesa. A distância entre a decisão e a execução, que nas grandes exige meses e engenheiros destacados, aqui pode demorar uma tarde.
Durante três anos discutimos qual era o melhor modelo. A pergunta passou a ser outra, e é bastante mais incómoda.
Quem é que, na sua empresa, o sabe pôr a trabalhar?
