Portugal vive hoje uma contradição silenciosa que revela uma das maiores fragilidades estratégicas do seu modelo económico e empresarial. Enquanto os inquéritos sobre riscos empresariais (Marsh, abril, 2026) identificam a retenção de talento como uma das principais ameaças para este ano, ao lado dos ataques cibernéticos, das alterações climáticas e das tensões geoeconómicas, as grandes empresas portuguesas continuam a contratar menos de 5% de trabalhadores com mais de 50 anos (in Público, edição de 16 de Maio). O paradoxo é evidente: o país afirma sofrer de escassez de competências, mas simultaneamente desperdiça experiência acumulada, conhecimento tácito e maturidade profissional num dos países mais envelhecidos do mundo. A explicação apresentada pelas empresas é conhecida. As novas áreas de crescimento — inteligência artificial, ciência de dados, cloud, digitalização — possuem um mercado “naturalmente mais jovem”. Mas esta narrativa esconde um preconceito estrutural profundamente enraizado: a ideia de que capacidade de adaptação tecnológica pertence quase exclusivamente às gerações mais novas. Trata-se de uma visão simplista e economicamente perigosa. A experiência demonstra precisamente o contrário. Em contextos de elevada complexidade, volatilidade e risco, os profissionais mais experientes tendem a oferecer maior estabilidade, visão estratégica, capacidade de decisão sob pressão, menor rotatividade e melhor transmissão de conhecimento às equipas mais jovens. Curiosamente, são exatamente essas capacidades que os próprios relatórios de risco afirmam ser críticas para enfrentar o novo contexto global. Num ambiente marcado por ataques cibernéticos sofisticados, disrupções nas cadeias de abastecimento, crises climáticas e instabilidade geopolítica, a resiliência organizacional depende tanto da inovação como da memória institucional. Portugal, porém, continua excessivamente focado numa lógica de curto prazo, onde juventude significa menor custo salarial e maior flexibilidade. O problema é que essa racionalidade financeira imediata pode produzir fragilidade estrutural no médio prazo. Ao substituir experiência por mão-de-obra mais barata, muitas organizações perdem conhecimento acumulado, aumentam a vulnerabilidade operacional e reduzem a capacidade de resposta em cenários críticos. O mais preocupante é que esta realidade surge precisamente quando o país enfrenta um choque demográfico sem precedentes. Portugal é um dos países mais envelhecidos do planeta e já não consegue assegurar renovação geracional suficiente para substituir os trabalhadores que saem para a reforma. Ainda assim, persiste uma cultura empresarial que continua a tratar os profissionais seniores como um recurso em declínio e não como um ativo estratégico. O Japão enfrentou este problema décadas antes. Também ignorou inicialmente os efeitos do envelhecimento populacional e da perda de mão-de-obra qualificada. Mas acabou por perceber que, numa economia envelhecida, experiência não é um custo: é uma vantagem competitiva. A resposta japonesa passou pela valorização de equipas intergeracionais, requalificação contínua, retenção prolongada de trabalhadores experientes e integração equilibrada entre automação e conhecimento humano. Portugal parece ainda preso numa fase intermédia: reconhece o problema demográfico, mas continua a aplicar modelos de recrutamento desenhados para uma realidade que já deixou de existir. O mais irónico é que as empresas afirmam procurar resiliência, inovação e sustentabilidade, mas recrutam como se apenas precisassem de velocidade e competências técnicas recentes. No entanto, nenhum processo de transformação digital bem-sucedido se sustenta sem experiência operacional, liderança madura e transmissão de conhecimento. O risco não é apenas social ou ético. É económico, estratégico e civilizacional. Um país que desperdiça talento sénior num contexto de escassez de talento está, na verdade, a desperdiçar capacidade de futuro.
